從傳統(tǒng)市場策略講，樂凱“聯(lián)吳抗曹”的視野是不錯的。但人們沒有預(yù)料到的是，數(shù)碼技術(shù)完全是一次“顛覆式創(chuàng)新”，市場相當(dāng)于被格式化，游戲規(guī)則重新設(shè)定。這時候，所有精心布局的戰(zhàn)略，都變成了一個簡單的原則——生存。

　　樂凱與柯達的“聯(lián)姻”僅僅維系了4年。分手之后，柯達公司業(yè)績一路下滑，不論技術(shù)變革還是內(nèi)部管理革新都無成效，最后“船沉海底”。幸運的樂凱，則抓住了一根救生的木頭。就在合資期間的2005年，樂凱公司另辟蹊徑，投資建設(shè)了第一條光學(xué)薄膜生產(chǎn)線，成為全球僅有的擁有此類生產(chǎn)能力的5家企業(yè)之一。次年，樂凱在合肥投建了我國第一個光學(xué)級聚酯薄膜基地。到2011年，以光學(xué)薄膜為主的膜材料銷售收入已占樂凱集團收入的22%，利潤占42%。

　　雖劫后余生，樂凱恐怕還無法快樂起來。需要反思的經(jīng)驗教訓(xùn)太多了！柯達的“悲劇”就夠樂凱深刻學(xué)習(xí)的，畢竟那一直是他們的榜樣。

　　面對數(shù)碼技術(shù)沖擊時，柯達一位技術(shù)高層曾說：“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。我們不清楚哪一只腳應(yīng)該踩得更重些。”這充分說明，作為數(shù)碼技術(shù)的最早嘗試者，柯達在行業(yè)大“變遷”中掉隊的根本原因，在于他們的輝煌成就反而變成了沉重的負(fù)擔(dān)。在膠片攝影時代，柯達是毫無爭議的王者，它擁有1000多項攝影技術(shù)專利。即使在數(shù)碼時代的開端，柯達在技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先。1991年，柯達就有了130萬像素的數(shù)碼相機。可遺憾的是，作為數(shù)碼相機技術(shù)的發(fā)明者，柯達在享受傳統(tǒng)膠片王者待遇的若干年里，被豐厚的利潤“養(yǎng)得太舒坦了”，反而喪失革新的動力。柯達“冷凍”了這一技術(shù)，竟認(rèn)為如此可以延長傳統(tǒng)膠卷的壽命。

　　外因通過內(nèi)因起作用。當(dāng)2003年柯達提出“轉(zhuǎn)型”時，做過一個測算，據(jù)稱公司全轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，將會“削減72%紅利”以及約30億美元的巨額投資。該計劃遭到了一些股東的強烈抵制。這足以說明，柯達事實上是被自己擊敗的。

　　對樂凱而言，“榜樣”的失敗帶給他們很大的刺激。作為跟跑者，最大風(fēng)險不是“跟不上”或“跟丟了”，而是跟錯了人，站錯了隊。樂凱也在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域有數(shù)十年的輝煌，驟然“轉(zhuǎn)型”難免有包袱。樂凱的管理層強調(diào)，與柯達合資還是“利大于弊”，畢竟在工藝、管理以及資金上，都從柯達學(xué)了很多，得到了應(yīng)該得到的。不過，樂凱也許有不便明說的教訓(xùn)——之所以沒有“隨著泰坦尼克號一同沉沒”，恐怕因為同柯達近距離接觸后，發(fā)現(xiàn)了這位行業(yè)老大的諸多弊端，作為“反面教員”，柯達反而給了樂凱足夠多的警醒。

　　面對“生態(tài)災(zāi)難”式的大轉(zhuǎn)型，成功是成功者的墓志銘，追趕是追趕者的通行證。傳統(tǒng)膠片行業(yè)的毛利率接近50%，這在工業(yè)領(lǐng)域是罕見的。有人說：“一部數(shù)碼相機的利潤，還不如兩個黃盒子（柯達膠卷）。”柯達因此而鑄就輝煌，也同樣在巨大優(yōu)勢的泥潭里陷入困境。樂凱這個追趕者的幸運之處，在于他們相對柯達而言，“成功的包袱”沒那么重。

　　樂凱是一家老國企。有記者在保定樂凱工業(yè)園區(qū)能看到這樣的“老員工”：父輩就在樂凱工作，自己的人生從樂凱幼兒園、樂凱小學(xué)、樂凱中學(xué)一路走過，成年后又在樂凱工作幾十年。他們能否面對“樂凱不再生產(chǎn)膠卷”這樣的現(xiàn)實？人的“轉(zhuǎn)型”，對企業(yè)而言是最根本的，也是最難的。樂凱以曲為直，他們生產(chǎn)光學(xué)薄膜的新工廠建在合肥，據(jù)稱管理團隊的平均年齡只有27歲。

　　應(yīng)該說，這家老企業(yè)的新生之路才剛剛開始，能走多遠(yuǎn)，目前還不好預(yù)測。但能夠從傳統(tǒng)膠片行業(yè)的“2012”中活過來，樂凱確實有理由保持謹(jǐn)慎的樂觀。就像總經(jīng)理張建恒所說：“人有時候是被自己想象的困難嚇倒的。”

　　對于30年來以西方跨國公司為學(xué)習(xí)榜樣的中國企業(yè)而言，樂凱的故事還應(yīng)有很多啟示。

　　在國際產(chǎn)業(yè)分工上，“中國制造”作為一個整體，很像是一個被嫁接在跨國公司中下端產(chǎn)業(yè)鏈上的“利潤零部件”，不僅技術(shù)從外方引進，管理、文化和思想，也經(jīng)常是舶來品。這種情況，在經(jīng)濟平穩(wěn)運行大背景下，暫可維系，一旦遇到“生態(tài)災(zāi)難”式的行業(yè)大變遷，曾經(jīng)的好處就變成了壞處，照貓畫虎的本事是很難繼續(xù)混飯吃的。

　　金融危機之后，新的技術(shù)革命正處在黎明前夜，許多產(chǎn)業(yè)即將面臨類似“膠卷變數(shù)碼”的大變局。習(xí)慣于依賴別人的企業(yè)無法建立起真正的自主能力。自主，不僅僅包括技術(shù)的獨立性與可持續(xù)升級，本質(zhì)上更需要一種精神自主。有了真正的自主意識、自主認(rèn)知、自主思想和一套自主的文化、傳播系統(tǒng)，才有真正的企業(yè)自主。遇到大變局，企業(yè)才能真正結(jié)合自身的實際情況，敢想、能干，走出一條屬于自己的成功之路。