2003年的報刊治理整頓，使縣市報經(jīng)受了一場“鳳凰涅槃”般的報業(yè)改革。蕭山日報在這場新的報業(yè)競爭中，以轉(zhuǎn)型為契機，創(chuàng)新發(fā)展理念，順利度過了適應期、磨合期，走上了較快的發(fā)展軌道。至2006年，主業(yè)廣告實現(xiàn)收入3500萬元，較改革前的2003年翻了一番多；多元經(jīng)營從無到有，實現(xiàn)收入1300萬元，較好地改善了報社的收入結(jié)構(gòu)，增強了報社抵御市場風險的能力。

在報業(yè)改革中，報社上下形成共識：新聞立報、經(jīng)營強報，只有“兩個輪子一起轉(zhuǎn)”，才能贏得發(fā)展主動權(quán)。市場改變命運，思路決定出路，報社發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)的探索，證明了這一點。

明確經(jīng)營目標實施資源整合

縣市報的這次改革，透露出一個強烈的信息，那就是：除導向外，經(jīng)營狀況也將成為決定報紙能否生存發(fā)展的主要因素之一。這不是人為設(shè)定的門檻，而是現(xiàn)代報業(yè)新聞規(guī)律和市場規(guī)律共同作用的結(jié)果。

分析加盟杭報集團時蕭山日報的經(jīng)營資源，有以下特點：

——盡管是蕭山的主流平面媒體，但正受到越來越嚴峻的挑戰(zhàn)；

——電子網(wǎng)絡(luò)尚未成氣候，而新興的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)媒體正在崛起；

——雖擁有報紙的訂戶資源，但發(fā)行網(wǎng)絡(luò)不屬于報社，拓展物流工作難度很大。

——自辦的印刷廠投入少、容量小、造血功能差，發(fā)展前景不廣闊。

面對經(jīng)營困局，蕭山日報社黨組清醒認識到，蕭山日報要保持在本區(qū)域的主流地位和全省區(qū)域報中的“領(lǐng)跑者”角色，報業(yè)經(jīng)營必須從單一經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營。具體實施中，一方面要重抓主業(yè)的壯大，另一方面要輕裝上陣，穩(wěn)步開拓新的創(chuàng)收領(lǐng)域和途徑。

做大主業(yè)，是報業(yè)經(jīng)營的首要目標，報社在制度建設(shè)和市場開拓方面作了一系列有益的嘗試和探索，使報社主體廣告連年保持30%以上的高位增長。與此同時，對原有的經(jīng)營資源，有壓有擴，走多元化發(fā)展之路。著重作了三方面的整合：

——整合印刷資源，提升印刷質(zhì)量。

針對報社印刷廠規(guī)模小、市場窄、設(shè)備少、效益低、員工身份復雜的特點，蕭山日報在加盟杭報集團后的第一年，重塑印刷廠的市場主體地位，實行轉(zhuǎn)制。經(jīng)過轉(zhuǎn)制，報社實現(xiàn)了減少投入、輕裝上陣的目的，報紙交由集團印刷后，不僅價格降低，還實現(xiàn)了多張成疊、全面彩印，印刷質(zhì)量大幅提高，廣告效益更加凸顯。

——整合發(fā)行資源，主攻有效市場。

報紙能否真正進入市場，受到廣告客戶的青睞，發(fā)行工作十分關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型后的第一年，蕭山日報報紙發(fā)行實現(xiàn)“提價增量”的歷史性突破。之后，報社及時把工作重心轉(zhuǎn)移到優(yōu)化發(fā)行結(jié)構(gòu)、做大有效市場上來。在穩(wěn)固農(nóng)村市場的同時，將著力點放在城區(qū)，并對市場進行細分，使有效發(fā)行市場份額年均遞增20%以上。

2006年，作為杭報集團扶優(yōu)扶強的一個措施，蕭山日報社接管了杭州日報蕭山發(fā)行站。至此，蕭山日報承擔起了杭州日報、蕭山日報、都市快報、每日商報四張報紙的發(fā)行任務，通過人脈資源的有效整合，當年，四張報紙的發(fā)行量較往年都實現(xiàn)了大幅度增長，并為蕭山日報開拓物流產(chǎn)業(yè)提供了契機。