【我要印】訊：如今的卓越，收購(gòu)前的老員工，已不到10位。

        工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，中高層們每周和美國(guó)總部開(kāi)電話(huà)會(huì)議，一年去幾次西雅圖。負(fù)責(zé)物流的副總裁是新加坡人，IT部門(mén)等絕大部分是老外。

        在面試新員工時(shí)，會(huì)有一位“bar raiser(抬杠者)”出現(xiàn)，他不是HR，也不是用人部門(mén)的主管，他只是來(lái)判斷你身上的“氣味”和亞馬遜的價(jià)值文化是否相一致，以及你是否有高于亞馬遜員工平均水平的某一方面特長(zhǎng)。

        這早已不是雷軍或陳年手下，那個(gè)賣(mài)精品書(shū)和音像制品，馬連道上的草根卓越。它如今叫卓越亞馬遜，位于北京的CBD。

        回到五年前的8月：亞馬遜(Amazon.com)宣布7500萬(wàn)美元收購(gòu)卓越有限公司。那時(shí)，卓越網(wǎng)(joyo.com)是國(guó)內(nèi)的網(wǎng)上圖書(shū)音像零售商。

        而今，joyo.com已變成了amazon.cn。

        一場(chǎng)動(dòng)及筋骨的商業(yè)再造運(yùn)動(dòng)，則在這五年間發(fā)生著。

        重新定位

        從5萬(wàn)到130萬(wàn)。

        在過(guò)去的5年內(nèi)，招聘買(mǎi)手，擴(kuò)充產(chǎn)品線，卓越的商品種類(lèi)逐漸從6條產(chǎn)品線擴(kuò)充到了22條，從5萬(wàn)種擴(kuò)充到了約130萬(wàn)種。

        這是王漢華完成的功課之一，王是卓越亞馬遜總裁。

        2005年6月，收購(gòu)發(fā)生近一年后，卓越前任總裁林水星與執(zhí)行副總裁陳年雙雙離職。對(duì)于離職原因，陳年接受媒體采訪時(shí)曾說(shuō)：因?yàn)槭�落，想做一份符合你理解的中�?guó)市場(chǎng)規(guī)劃太艱難了，因?yàn)槊绹?guó)人基本上根本不聽(tīng)你的，我的2005年新規(guī)劃出不來(lái)。

         陳年的失落，正是因?yàn)檫@群美國(guó)人想用“亞馬遜模式”再造卓越。

         很多人認(rèn)為，卓越當(dāng)年的成功走的是“精品路線”，與靠規(guī)模取勝的亞馬遜氣質(zhì)并不相同；而且中國(guó)市場(chǎng)也有別于美國(guó)。

         當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國(guó)慶并不看好兩者的結(jié)合，他接受媒體采訪的時(shí)候曾表示，“亞馬遜和卓越在商業(yè)模式上的差異太大，要想順利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理磨合，沒(méi)有一到兩年的時(shí)間根本做不到。”

         實(shí)際上，兩者的磨合大大超過(guò)了兩年的時(shí)間。

        “在收購(gòu)之后，有兩點(diǎn)，是亞馬遜決定要改變的，第一便是整個(gè)公司的定位。”王漢華回憶道。換句話(huà)說(shuō)，他們希望原來(lái)“小而精”，只做精品圖書(shū)和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

        這在陳年看來(lái)，是不適合中國(guó)市場(chǎng)的做法，因?yàn)橄�費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、物流環(huán)境、物價(jià)水平等，中國(guó)和美國(guó)、日本等完全不一樣。日本的亞馬遜就是完全移植美國(guó)的模式。

        不過(guò)在王漢華手中，這成了必須執(zhí)行的任務(wù)。在亞馬遜人看來(lái)，原本的做法“與互聯(lián)網(wǎng)的精神不太符合，電子商務(wù)的成立有一個(gè)基本的假設(shè)，就是沒(méi)有貨架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也沒(méi)有培育互聯(lián)網(wǎng)天然的“長(zhǎng)尾”盈利能力。

        如今為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人士所熟悉的《長(zhǎng)尾理論》的核心是顛覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson認(rèn)為，只要存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷(xiāo)量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場(chǎng)份額，就可以和那些熱賣(mài)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額匹敵甚至更大。

        卓越之前踐行的是少品種，大批量的模式，無(wú)法發(fā)掘長(zhǎng)尾價(jià)值。這意味著舊卓越模式僅僅只是前端“變臉”——把商品從實(shí)體店搬到虛擬網(wǎng)店上來(lái)。而作為收購(gòu)者，2004年的亞馬遜有26%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自書(shū)籍音像之外的產(chǎn)品和服務(wù)。

         事后看來(lái)，百貨化發(fā)展，成為越來(lái)越多電子商務(wù)“殊途同歸”的選擇，無(wú)論京東、紅孩子，還是當(dāng)當(dāng)。從服裝這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入再創(chuàng)業(yè)的陳年，如今也帶著Vancl涉足了鞋、家居等越來(lái)越多的產(chǎn)品線。

        “電子商務(wù)企業(yè)，在我看來(lái)實(shí)際上真的就是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，你的利潤(rùn)也不在于低買(mǎi)高賣(mài)，關(guān)鍵在服務(wù)。消費(fèi)者要什么，你就提供什么。”繼王漢華后進(jìn)來(lái)的郭朝暉，已經(jīng)能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托羅拉就職，現(xiàn)在是卓越副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)電子等硬線產(chǎn)品類(lèi)，幾乎從零品類(lèi)做起。

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